Как НКО сберечь сотрудников? Ищем ответы с Ольгой Дроздовой

Агентство социальной информации продолжает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.

В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.

На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдет 10 материалов.
Ольга Дроздова

Руководитель социальных проектов и программ Агентства социальной информации
Эта статья появилась по итогам нескольких исследований, многочисленных наблюдений и постоянной рефлексии. Отправная точка — исследование «Факторы устойчивости НКО». Оно выявило шесть основных столпов устойчивости НКО, и кадровый — один из них.
Но, по-моему, наш человеческий капитал — не «один из», а важнейший фактор, потому что без людей ничего не будет. Мне кажется, коллеги, с которыми мы обсуждали исследование в прошлом году, думают так же. А когда мы стали проводить новое исследование «Профессиональная идентичность и мотивация работы в НКО», чтобы изучить наш собственный потенциал изнутри, отклик на анкету превысил наши ожидания. Наши партнеры — социологи из ЦИРКОНА — опасались, что анкета получилась слишком длинной и ее не заполнят до конца. А мы получили мало того, что около 700 полностью заполненных анкет (662 отобрано для анализа), так еще и комментарии «А вот вы не спросили у нас про то и то!».

О чем это говорит? О том, что наконец нам дали повод высказаться не от лица организации, а от собственного имени, и рассказать, что же нас держит в НКО и где у нас болит.
Итоги этого исследования мы доверили представить нашим друзьям из Театра сторителлинга Константина Кожевникова. С презентации-спектакля началась конференция по социальной журналистике, которую мы с центром «Благосфера» проводили 27 октября 2022 года. Это было очень круто (посмотрите сами), и многие прослезились.

Завершали мы конференцию разговором с психологом Зарой Арутюнян о стрессе и фрустрации людей помогающих профессий. И этот разговор тоже многих впечатлил, особенно тех, кто видел спектакль.

Я веду с тех пор внутренний спор с Зарой. Мне кажется, что нельзя сейчас «светлым человечкам» — так она назвала приверженных миссии НКОшников, настроенных на улучшение мира и спасение всех — довольствоваться малым, но важно сберечь их в это турбулентное время. Статья про кадровую устойчивость — рефлексия по поводу того, как и руководителям, и сотрудникам НКО сохранить себя для этой устойчивости.
Сколько нас и кто мы?

По данным исследования 2021 года, в 24% НКО нет постоянных сотрудников. В остальных дело обстоит так:

в 29% — от одного до пяти наемных сотрудников (в том числе 1-2 человека – 13%),
до 10 человек работают в 13% НКО,
до 30 — в 18%, только в 10% организаций — более 30 наемных сотрудников.
91%
Мы (это уже данные 2022 года) преимущественно женщины (75%) с высоким уровнем образования: 87% – оконченное высшее и поствысшее образование.

Почти треть по базовому образованию педагоги, как и автор. Доминируют люди среднего возраста (58%) и семейные (70% женаты/замужем, 52% – с детьми). В гендерном перекосе мы не видим проблему.

Откуда мы пришли работать в НКО? Если говорить о руководителях, то 57% из них сами создали себе рабочее место — основали организацию и работают в ней.

А вот основной путь прихода у сотрудников (у руководителей он второй) — сарафанное радио: кто-то, кого мы знаем и кому доверяем, привел нас в свое время в нужное место.

Так было и у меня 25 лет назад. Канал, видимо, надежный: исследование показало, что в секторе нет текучести кадров как таковой, и часто бывает, что люди работают в НКО долго, иногда с момента основания.

Основная наша «рабочая» характеристика — многофункциональность, а самый надежный «клей» для удержания нас внутри НКО — этический.
Почти у половины (46%) опрошенных НКО — единственная работа, но еще половина имеет дополнительную занятость – постоянную или временную.

Как кормит нас работа? В среднем — нормально: на ботинки и стиральную машину хватает, хотя, если бы социологи мерили шкалу благосостояния расходами на медицинскую помощь (если это не ОМС), путешествия, ремонт или образование, может быть, ответы были бы другими. Но в целом мы средний класс.

Интересно, что фактор финансовой независимости и стабильности не особо значим для сотрудников. Только 5% отметили его, отвечая на вопрос «Что именно держит Вас в этой организации? Что мотивирует Вас продолжать здесь работать?». Но все-таки большинство руководителей НКО (76%) не считает, что это повод не доплачивать им, и стремятся к тому, чтобы обеспечить рыночный уровень зарплат.

По данным Всероссийского обследования НКО 2021 года, 40% руководителей считают, что заработная плата их сотрудников ниже по сравнению с той, которую в среднем получают работники той же квалификации в коммерческих организациях их города. 42% полагают, что заработная плата примерно такая же. 4% респондентов считают, что заработная плата их сотрудников выше. 14% затруднились ответить.

Большинство из нас свою работу любит — 91% признаются, что удовлетворены ею и менять сферу деятельности не собираются. 44% вообще не рассматривают вариант смены работы, 20% говорят, что могли бы работать в другой НКО или даже создать ее, 8% думают о социальном бизнесе.

Что мотивирует?

Мотивация работы в НКО держится, как показывают наши исследования, главным образом, на двух вещах: амбиции улучшить социальную среду и приверженности миссии и ценностям конкретной организации.

Как оказалось, «миссия» – это не красивая фраза для публичного предъявления, а реальный ориентир, стержень. Он «собирает все процессы» организации и мотивирует сотрудников не сдаваться, выживать в напряженных ситуациях или даже продолжать работу, несмотря на серьезное давление или юридическую ликвидацию.

Такие примеры мы видим в этом году: организации в реестре зарегистрированных нет, а люди продолжают работать, потому что считают, что так нужно.
Про амбицию НКО-людей тоже важно зафиксировать: в секторе собрались личности, которые считают, что они в состоянии что-то изменить в этом мире или хотя бы «лежать в этом направлении». У них есть для этого намерения, убежденность, способности, знания, навыки… И в той или иной степени проявляются и личные амбиции – кому-то важен статус и признание, кто-то стремится задавать планку качества, кем-то движет возможность реализовать свои идеи и инициативы, кто-то с трудом выдерживает микроменеджмент и контроль.

Очевидно, что НКО-люди скорее не готовы быть винтиками и встраиваться в иерархические вертикальные схемы, которые присущи госслужбе или корпорациям.

И очевидно, что нам важно видеть достижения своей работы, понимать, что меняется в результате нашего неустанного труда. Исследование говорит нам, что 83% руководителей и 86% сотрудников НКО удовлетворены (причем, 56% сотрудников полностью удовлетворены) уровнем социального одобрения своей деятельности. Такой высокий процент в 2022 году, конечно, удивил нас. И даже если мы в своей оценке выдаем желаемое за действительное, видно, насколько мы держимся за это и верим, что все не напрасно.
Когда мы говорим о работе в НКО, часто используем словосочетание «работа со смыслом». Мне оно кажется некорректным – в любой нормальной работе есть смысл. Наверное, имеется в виду как раз причастность к реальному изменению мира к лучшему. Но это звучит длинно и слишком уж пафосно.

Что еще мотивирует нас и держит на своем месте? Свобода действий и творчества.

В НКО гораздо больше пространства для того, чтобы придумывать и реализовывать придуманное, и не на уровне самодеятельности, а на вполне профессиональных основаниях.

Это создает возможность иметь интересную работу и выполнять интересные задачи, развиваться в разных направлениях, пробовать себя в разных ролях.

Очень часто смена ролей вынужденная – просто больше некому сделать то, что нужно сделать срочно, и вот ты «и швец, и жнец». Рутина все равно никуда не исчезает: больше креатива = больше рутины по его обслуживанию. Но все же многофункциональность – это наш драйвер, ведь так мы не скучаем и получаем возможность учиться новому.

Обучение — серьезный мотив оставаться в НКО для 35% сотрудников. И это хорошо сочетается с настроем руководителей: в ходе всероссийского обследования НКО 46% опрошенных руководителей организаций назвали квалификацию персонала среди важнейших факторов, в наибольшей степени определяющих жизнеспособность организации в современных условиях.

Что еще? Гибкий график и благоприятная атмосфера в команде. Для 36% сотрудников НКО критически важно работать в дружелюбной атмосфере единомышленников. Пока что так и есть:

коллеги говорят, что в их организациях отношения здоровые – или деловые-открытые, или теплые-дружеские.

Важный для любой «обычной» работы мотив — возможность вырасти и сделать карьеру — для работы в НКО работает уже не так однозначно. Куда у нас можно расти? Исследование показывает, что говорить о карьере можно лишь применительно к крупной организации (от 30 человек). Да и то, как выяснилось, большая организация не всегда гарантирует карьерный рост: есть потолок, который сотрудник рано или поздно почувствует.

Чаще всего в НКО карьера короткая — от волонтера до директора бывает буквально один шаг, ну два. При этом руководитель НКО, особенно небольшой, — это не та должность, к которой стремятся. Тем руководителям, которые хотели бы отойти от дел, не так легко найти кого-то, кому можно передать свое дело.

Работа в НКО не воспринимается как карьера в классическом понимании, но это не значит, что нам некуда расти.

Главная особенность карьеры в НКО – возможность самому ставить себе профессиональные цели, определять, чего нужно достичь, и расти дальше вместе со своим проектом или проектами. Тут потолка нет, границы определяются (помимо внешних условий) уже нашими личными амбициями, энергией и/или подверженностью синдрому самозванца.
Что нас демотивирует?

Помимо отсутствия в нашей жизни и работе тех вещей, о которых речь шла выше, демотивирует хронический life-work дисбаланс: 70% респондентов говорят, что свободного времени или нет совсем, или его не столько, сколько хотелось бы. Переработки случаются часто у 51% руководителей, а иногда — у 43% руководителей и 48% сотрудников.
Это следствие недостатка ресурсов, обратная сторона творчества и многофункциональности. Сюда же относятся неотлаженные управленческие процессы, непонятные «рамки результатов», усталость от работы с людьми, неосязаемость результата, который не всегда легко измерить. Иногда (или уже часто?) нам может казаться, что «миссия невыполнима». В сочетании со всеми этими факторами зарплаты ниже рыночных могут сильно снизить качество жизни и мотивацию работать.

59% наших коллег (62% руководителей и 55% сотрудников) говорят, что испытывали синдром профессионального выгорания и в большинстве своем справлялись с этим сами или с помощью близких друзей.

Только 15% сотрудников и еще меньше руководителей — 10% — говорят, что побороть выгорание им помогли коллеги. И хотя мы стали чаще говорить о профессиональном выгорании людей помогающих профессий, пока что в секторе очевиден дефицит предложений о профилактике выгорания в командах. А запрос есть: 51% руководителей считает проблему актуальной для своей организации, и сейчас они в основном решаются «по ситуации».
Что делать?

Поскольку жанр этого материала — инструкция, попробую перечислить важные, но может, не всегда очевидные вещи, на которые стоит обратить внимание. Что-то откликнется руководителям НКО, что-то нам самим как сотрудникам, а что-то, возможно, получит развитие для проекта инфраструктурной организации. Я уверена, что с таким списком не все согласятся, но мы обязательно продолжим этот разговор, так как в проекте «НКО-профи» будем не раз и не два возвращаться к самым разным аспектам работы в НКО.

Начну с приземленного материального, которое, считается, нас не волнует.
Говорить публично, что труд в НКО должен быть вознагражден. Понятно, что добывать деньги на зарплаты трудно, а сейчас особенно, но, может быть, самим перестать табуировать эту тему?

Наш прошлогодний спецпроект показал, что НКО избегают публично говорить о зарплатах, есть огромное сопротивление и страх перед обществом, которое думает, что «некоммерческое» — это значит «до конца без денег». Но получается, что мы сами или поощряем обесценивание профессионального труда наших коллег, или что-то замалчиваем. Тем более, исследование говорит, что мы, скорее, средний класс.

Понятно, что тема деликатная и дискуссионная, и в НКО согласие на более низкую зарплату в обмен на возможность приобщиться к изменению мира — это своего рода фильтр при отборе, но есть огромная разница между «срубить бабла» и зарабатывать на жизнь, и ее надо прояснить.

Компенсировать низкие зарплаты возможностями подработать или не разориться: например, гибкий график и поддержка сотрудника как эксперта даст возможность ему подработать. Напомню, что почти для половины руководителей и сотрудников их НКО — основное место работы. Отсутствие ДМС, конечно, лишь отчасти, компенсируется связями и взаимной поддержкой сотрудников разных НКО, которые делятся информацией о качественной медицинской помощи в случае необходимости.
астить своих специалистов, вкладываться в обучение: учеба — это не только необходимость при многофункциональности и быстро меняющейся реальности, но и один из важнейших мотиваторов. Это и новые знания, и смена обстановки, и свежие идеи, и новые контакты. Бывает, что сотрудник, в обучение которого вложилась НКО, уходит, но, как показывает исследование, текучесть у нас небольшая, а обучение скорее усиливает лояльность, чем наоборот.

Отдавать должное — поскольку мы скромные, но амбициозные личности, нам нужно признание наших заслуг в каком-то виде. Это могут быть разные вещи в зависимости от корпоративной культуры, иногда вполне неформальные — просто обратная связь, внимательное отношение к работе друг друга, а иногда формальные.

Статус — выше мы писали, что карьера у нас, как правило, короткая, и многие из нас всю жизнь «координаторы» или «менеджеры проектов» или просто менеджеры. Скорее всего, многим это совершенно не важно, но я недавно задумалась, что такие должности не всегда полностью отражают суть работы людей. Ведь часто бывает, что мы выращиваем инициативы с нуля, продюсируем их.

И мне еще импонируют такие наименования как, например, «координатор по пропаганде чудес в СМИ» в фонде «Дедморозим» или «главная по заботе о друзьях «Перспективы». Понятно, что такие названия подойдут не всем, но в данном случае они созвучны брендам организаций, их tone of voice, объясняют суть должности, звучат необычно и вполне привлекательно. Может, имеет смысл подумать вместе с командой над самоназваниями?
Офис и среда общения. Как мы уже отмечали, благоприятная атмосфера в команде — это один из крепких мотивов, и для ее формирования и поддержания нужна корпоративная культура и хорошая организация коммуникаций в команде. Хотя пандемия подарила нам возможность работать из любой точки и быть на связи, в исследовании отмечалось, что удаленка скорее оценивается коллегами как негативный опыт, и многие стремились вернуться в офисы. А какие у нас офисы? Чаще всего, хорошо, что у нас вообще есть офис, конечно. Но ведь есть куда стремиться?

Мы пару раз сводили коллег из региональных НКО, приезжавших к нам на стажировку, в офисы IT-компаний, и они вышли с ощущением, что побывали в будущем, и мечтой, что офисы НКО тоже когда-нибудь будут таким местом, откуда не захочется уходить. И дело не только в красивом дизайне или кофемашине, но и в общении с единомышленниками.

Право на ошибку. Свобода действий в НКО выше, чем в государственном секторе, но тем не менее, наша культура скорее не приемлет ошибки, а неудачи могут восприниматься как слабость или некомпетентность.

Мы отлично умеем критиковать других и боимся критики сами, но ведь такой страх тормозит творчество и инициативу, а замалчивание хуже открытости.

И для создания среды, где к ошибкам относятся не как к непоправимой трагедии, надо прилагать специальные усилия, чтобы в команде чувствовали доверие и поддержку. В 2020 году, когда была пандемия, и коллегам пришлось полностью перенастраивать свою работу «в поле» и рисковать, такой настрой и действия руководства помогли не опустить руки специалистам, а людям — получить помощь.

Этот список можно еще долго продолжать. Хочу закончить напутствием Зары Арутюнян:

«Если мы хотим заниматься профессией, которую выбрали, мы не должны стать коллективным Вуди Алленом с постоянно дергающими глазками. Так мы очень скоро окажемся «пациентами»… Наша задача — выполнять свою миссию и оставаться нормальными людьми. Мне дико помогает цинизм. Без него никто не выживет. Надо понимать, что в мире много плохого. Он устроен сложно и в основном не совершенен. Но другого нет. Это по умолчанию надо в себя вколотить. Вы не сможете спасти всех».

Фото: Слава Замыслов / АСИ
Источник: Агентство Социальной Информации